FDになるとどんないいことがありますか？
今までに以下のような様々なご意見を頂いております。
- 仕事やプライベートに対する迷いがなくなり、日々有意義に過ごせるようになった。
- 自分のワークライフバランスが自分で意識できるようになり、以前ほど現場でイライラすることが無くなった。
- 関係する医療機関の経営状況が改善した。
- 家族から「以前と変わって、やさしくなった。頼もしくなった。」と言われるようになった。
- 患者さんから「先生に診てもらいたい。先生じゃないと、ダメなんです。」と言われた。
- 看護師さんから「先生みたいな医者が、もう一人いればいいのに。」と言われた。
- 職員から「このクリニックで働けて良かった。」「先生と一緒に仕事ができて幸せです。」と言われた。
Facilitate Doctorとは
「人格」が重要であることを自覚し、バランスを重視した優秀なマネージメント能力を備え、強力なリーダーシップを発揮することができ、周りの人たちと良好な人間関係を築くことができる医師のこと。
なぜ今、Facilitate Doctorが求められているのか？
医師に求められるアウトプットの最大化
多くの医療機関にとって、感染症法上のコロナ対応が２類から５類になってもコロナ対策は変わりません。そのため、以前のようにベッド稼働率が改善しない、さらに、コロナ対応を余儀なくされた職員の疲労度は高く、スタッフのモチベーションが上がらないという課題を抱えています。
また、2024年の「医師の働き方改革」や2025年の「病院再編」などコロナ前からあった課題に対し、ほとんどの医療機関が今後の対応策が見出せていません。
医療経営の構造は、今までは「患者単価の向上」×「ベッド稼働率の向上」でした。今後はそれに加えて「生産性の向上」が必須となります。DXの導入など「インプットの効率化」により業務改善を図ることと、スタッフの人材開発などアウトプットの最大化が重要事項です。
しかし、看護ラダーなど医療職の人材育成システムはありますが、医師の人材開発については今まで個々の能力・センスに委ねられてきました。医師は、医学生時代から「職人」としての医学教育は叩き込まれますが、「『リーダーとして』また『人として』の医師」に関する教育を受けたことはありません。
系統だった教育・指導がない中で、いきなり組織のトップに立たされて、「しっかり管理をしろ！責任を取れ！」と言われても、如何に医師が能力が高いとはいえ、それほど簡単にうまくいくお話ではありません。
強いリーダーシップを発揮し、全体をバランスよくマネージメントすることに長けた “Facilitate Doctor” を育成することは、医療界における様々な課題を解決するために急務となっております。
FDのWell Balanced（三方良し）
1. 患者さんの視点
FDは、患者さんの様々な訴えを否定することなく傾聴し、そのニーズを的確に掴み、診療に反映させることができます。その結果、医師の信頼を得た患者さんが集まってきます。
2. 医師として・医療従事者としての視点
FDは、高い人格とバランス感覚をもって協調性を発揮し、優秀なマネージメント能力を現場に提供することができます。その結果、効果性の高い医療チームを作る事ができます。
3. 社会・世間の視点
FDは、優れたリーダーシップを発揮し、社会に貢献する組織を作り・牽引できます。また、長期視点での組織の成長・発展を企画・提案できます。
Facilitate Doctorの3要素
●人格
FDは、己の人格が重要であることを「自覚」し、優秀なリーダーシップを発揮し、バランスの取れたマネージメント能力を備え、周りの人たちと良好な人間関係を築くことができます。
●ビジネス感覚
多くの医師は、良質の医療を提供してさえいれば、患者様の指示が得られると考えがちです。しかし、現実には経済的な要素が診療の判断に大きく影響します。FDは、診療面のみならず、経済的な視点からも医療を提供することができます。
●情熱
FD的な活動をしていると、様々な壁に衝突します。そんな中でも前に進んでいくには、ポジティブなマインドとそれをお互いに支え合う仲間が必要です。FDは、自ら主体的に活動し、その影響力を周りに広げていくことができます。
Facilitate Doctorの信条｜CREDO
私たちのFDとしての信条は「病気はあくまで患者さん自身」であると考えています。我々はこの思いを現実にする為のFDメンバーを全力でサポートするファシリテーターです。
Facilitate Doctor導入事例
【事例１ 一般急性期病院 約100床 救急医】
赴任前は月約マイナス8,000万円の赤字病院➡赴任4か月目から単月黒字化
救急担当医として入職。翌月から、救急車の受け入れ率が約30％上昇し、病床稼働率は90％をゆうに超え、赴任4か月目には単月黒字化。
就任2年目からは、救急部長兼副院長補佐へ昇進。タスクシフティングやコロナ対策など院内環境整備に取り組み、年間3‐5億円の黒字経営を継続しながら、積極的な地域医療貢献に従事している。
【事例2 一般急性期病院 約150床 総合診療医】
就任前は、月約マイナス1億円の赤字病院
総合診療・救急部を立ち上げ、病院の窓口担当としてプライマリ・ケアに従事。
就任半年後には救急車の受け入れ台数が20％上昇し、病院経営も単月黒字化。
その後、集中治療や透析・災害医療などにも診療範囲を拡大。同時に診療看護師やメディカルアシスタントの育成事業も開始し、多職種連携の体制を構築している。
【事例３ 精神科単科病院 約300床 総合診療医】
赴任前は年間約マイナス3億円の赤字病院であった。
総合診療医兼副院長として就任。自分の役割は精神科医の内科的サポートと職員のマインドセット改革だと自覚する。精神救急医療体制の構築に取り組み、患者入院単価が約20％上昇。就任翌年度には年間マイナス1億、2年目には年間5,000万円の黒字化を達成。現在も健全経営を継続している。
くわえて、職員教育と広報活動に参画し、職員満足度と精神診療の質の向上に従事。新規職員も独自で雇用できるようになり、余った資源を病院システム向上に投資できるようになっている。
「Facilitate Doctor」は、商標登録されております[登録商標第6662579号]