多くの医療機関にとって、新型コロナウィルスが感染症法上2類から５類になってもコロナ対策は変わりません。
そのため、ベッド稼働率が以前のようには改善しない。さらに、コロナ対応を余儀なくされている職員への負担は大きく、いかにコロナ後と言えども、現状でスタッフのモチベーションが上がらないという課題も抱えています。また、2024年4月から始まる「医師の働き方改革」や2025年の「病院再編」などコロナ前からあった課題に対し、ほとんどの医療機関で今後の対策が見いだせていません。医療経営の構造は、今までは「患者単価の向上」×「ベッド稼働率の向上」でした。

今後はそれに加えて「生産性の向上」が必須事項となります。タスクシフティングやDx導入など「インプットの効率化」により業務改善を図ることと、
スタッフの人材開発など「アウトプットの最大化」がこれに該当します。

看護ラダーや医療事務教育システムなどパラメディカルに対する人材育成システムはありますが、医師の人材開発については、今まで医師個人の能力・センスに委ねられてきました。医師は、医学生時代から「職人」としての医学教育は叩き込まれますが、「『組織のリーダーとして』また『人として』の医師」に関する教育は受けたことがありません。系統だった教育・指導がないなかで、いきなり組織のトップに立たされて、「しっかり管理をしろ！」とか「責任を取れ！」と言われても、いかに医師が能力が高いとはいえ、それほど簡単にうまくいかないですよね？

これからの医師には、高い人格を持ち、優れたリーダーシップを発揮し、全体をバランスよくマネージメントでき、周辺の人たちと良好な人間関係を築くことができる人間性が求められます。このような医師を育成することが、現在日本の医療界において急務となっております。

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■Facilitate Doctor導入事例■

【事例１　一般急性期病院　約100床　救急医】

赴任前は月約マイナス8,000万円の赤字病院➡赴任4か月目から単月黒字化
救急担当医として入職。翌月から、救急車の受け入れ率が約30％上昇し、病床稼働率は90％をゆうに超え、赴任4か月目には単月黒字化。

就任2年目からは、救急部長兼副院長補佐へ昇進。タスクシフティングやコロナ対策など院内環境整備に取り組み、年間3‐5億円の黒字経営を継続しながら、積極的な地域医療貢献に従事している。

【事例2　一般急性期病院　約150床　総合診療医】

就任前は、月約マイナス1億円の赤字病院
総合診療・救急部を立ち上げ、病院の窓口担当としてプライマリ・ケアに従事。
就任半年後には救急車の受け入れ台数が20％上昇し、病院経営も単月黒字化。

その後、集中治療や透析・災害医療などにも診療範囲を拡大。同時に診療看護師やメディカルアシスタントの育成事業も開始し、多職種連携の体制を構築している。

【事例３　精神科単科病院　約300床　総合診療医】

赴任前は年間約マイナス3億円の赤字病院であった。
総合診療医兼副院長として就任。自分の役割は精神科医の内科的サポートと職員のマインドセット改革だと自覚する。精神救急医療体制の構築に取り組み、患者入院単価が約20％上昇。就任翌年度には年間マイナス1億、2年目には年間5,000万円の黒字化を達成。現在も健全経営を継続している。

くわえて、職員教育と広報活動に参画し、職員満足度と精神診療の質の向上に従事。新規職員も独自で雇用できるようになり、余った資源を病院システム向上に投資できるようになっている。